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Almorzando con…Carly marzo 1, 2007

Posted by Ale Salevsky in People, Think.
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Ale Sandoval, un gran amigo mio, tuvo la buena oportunidad de participar hace poco en un almuerzo con Carly Fiorina en Columbia. Nos hizo un excelente resumen a varios que realmente me gustaría compartir. Por lo leído y lo que nos contó la experiencia fue evidentemente muy enriquecedora.

Se los copio con agregados de links y bolds. Gracias Ale!!

Para quienes no la ubican, Carly Fiorina fue la CEO de HP entre 1999 y 2005. Entre sus logros, lideró exitosamente la fusión con Compaq (la más grande de la high-tech industry), fue durante seis años elegida la mujer empresaria más poderosa y fue la única mujer al frente de una compañía del top 20 de Fortune. Para que se den una idea de esto último, la CEO mujer mejor rankeada en la actualidad es Brenda Barnes quien es la cabeza de Sara Lee (empresa nº 111 en el ranking de Fortune).

Además de promocionar su libro (Tough Choices: A Memoir) contó sobre su carrera profesional, como llegó al top de AT&T, Lucent y HP y su “escandaloso e inesperado” despido, haciendo foco en sus experiencias de liderazgo y cambio organizacional.

Permanentemente mencionó que básicamente todo depende de la calidad de las decisiones que tomamos.

Dijo que nunca pensó en convertirse en una líder de la industria, y que nunca planeó en dedicarse a los negocios, pero a medida que pasaba el tiempo se dio cuenta que tenía talento para trabajar con las personas y un estilo personal que le permitía tomar las decisiones que las posiciones de liderazgo demandan. Esas decisiones, tomadas en su mayoría cuando muchas personas opinaban lo contrario, según sus palabras fueron las que la llevaron a la cima.
La primera difícil decisión

Se graduó en Stanford en historia medieval y filosofía, y luego fue a la escuela de leyes de UCLA, básicamente por presiones del padre que era abogado. A poco de empezar se dio cuenta que no le gustaban para nada las leyes, pero no se animaba a abandonar la escuela de leyes porque su padre le había enseñado que “quitting was the same as failure”. Después de idas y vueltas, dolores de cabeza, etc., un día se dio cuenta que no podía vivir para congraciar a sus padres y tomó la decisión de abandonar la escuela de leyes. Dijo que esa decisión fue muy difícil, pero le sirvió muchísimo y le permitió crecer (“the first real adult decision I made in my life” según sus palabras). Tenía 22 años en ese momento.

Al abandonar la escuela de leyes, para costear sus gastos comenzó a trabajar en una empresa de real state como secretaria. Ahí se empezó a dar cuenta de su pasión por los negocios y aprendió que la clave del éxito está no en pensar en el próximo trabajo o lo que está por venir sino en el ahora, en dar todo en el día a día, cualquiera sea la posición que uno ocupa en la organización.

A los seis meses la ascendieron, porque su jefe vio que tenía un gran potencial. Manifestó estarle eternamente agradecida, y dijo esa es una de las cualidades más importantes de un líder: ver el potencial en la gente y ayudar a desarrollarlo

Leaders see posibilities for people

Otra difícil decisión

Habló de su lucha en contra de los estereotipos y contó una anécdota en la que demostró que no se intimida ante nada. Cuando trabajaba en ventas en AT&T iba a asistir junto a su jefe a una reunión con dos clientes muy importantes. El día antes de la reunión el jefe le dice que los clientes querían ir a almorzar a su restaurant favorito de la ciudad, que, oh casualidad, era un restaurant con stripers, con lo cual lamentablemente no iba a poder ir.

Luego de pensarlo un momento (“I had no idea what I was supposed to do in that situation”) le comentó a su jefe que más allá del lugar ella iba a ir a la reunión con los clientes (“I hope it will not make you too uncomfortable, but I’m going to go to lunch anyway. I will meet you all there”). Al final, dijo que los que se sintieron incómodos fueron los hombres, más que ella.

Visión

Liderazgo es moverse muchas veces antes de que todos estén de acuerdo
. Es salir fuera de la “comfort zone”.

A leader’s most fundamental job is to sense danger and opportunity ahead of others and to act on that knowledge.

No sólo es necesario cambiar, sino a tiempo (“leaders are risk taking”). Kodak cambió, por ejemplo, hacia fotografía digital, pero lo hizo tarde, y está en una posición difícil de recuperar.

Afirmó que la única manera de cambiar, especialmente una organización de 170K empleados con presencia en más de 70 países, es tener “a critical mass of internal people wanting to change”.
Liderazgo y valores

Por otro lado, habló de la importancia de la integridad y el honor (“ethics, values, judgement”) y aprovechó para pegarle a los boards de las empresas americanas.

We know that when people’s personal agendas overtake their public responsibilities bad things happen

Mencionó que si bien las reglas son necesarias nunca son suficientes, y que es necesario que los líderes cubran los vacíos existentes

No amount of regulation can ever substitute for strong values and a strong sense of ethics

Habló de que las grandes corporaciones son más grandes que muchos países (de hecho, HP es más de la mitad de Argentina –revenues HP versus PBI Argentina-) y que deben contribuir al desarrollo de las sociedades y las personas

Business should make a better world. Business is also about making differences for people.

Cambios en HP

De su experiencia en HP defendió los cambios en la estructura organizacional, y sus esfuerzos por redireccionar la compañía hacia la innovación.

Según su perspectiva, existen tres indicadores del liderazgo:

  1. Innovación (ideas)
  2. Diversidad
  3. Customer Experiences (“they always know what it is wrong”)

Explicó lo difícil que es reinventar una empresa enorme y burocrática, llena de intereses contrapuestos y “hidden agendas”, pero que a los problemas hay que enfrentarlos.

Change creates controversy

Contó que HP tenía “a thousand tribes” cada con su propia cultura, concentrada en sus propios intereses y poca alineación con los clientes y que los cambios en la estructura organizacional y los sistemas de evaluación generaron gran resistencia.

Contó lo sorprendida que quedó al darse cuenta que los empleados recibían bonus más allá de los malos resultados de la compañía

The internal measurement system had nothing to do with comparative reality

Contó también como transformó una burocracia en una meritocracia orientada a la performance, básicamente a través de métricas e incentivos. Recalcó la importancia de alinear a la organización, especialmente una del tamaño de HP, con métricas adecuadas (“growth”, “profitability”).
Que digan lo que quieran…

La fusión con Compaq la enfrentó a la oposición de la mayoría de los accionistas (inclusive el hijo del cofundador Bill Hewlett). No sólo fue tomar la decisión sino ejecutarla, porque trajo aparejados 36K despidos, lo cual aseguró que fue muy duro.

Por otro lado, después que aparecieron en el Wall Street Journal detalles de la estrategia de HP, Fiorina increpó al board enfatizando la cuestión del filtrado de información hacia la prensa.

Most people prefer to be liked and not be confrontational, but sometimes you have to be if you want to get anywhere.

Respecto de su salida de HP, dijo que el board nunca le explicó por que la despedían. Su análisis acerca de su salida es que las razones fueron estrictamente personales, y relacionadas con su preocupación acerca de “filtraciones” en el boardroom. Piensa que los miembros del board dijeron “we don’t have to take this anymore.”

Acerca de si volvería HP, elegantemente dijo “life is about moving forward”.

Afirmó que ”the most important asset the company has is talent” y dijo que las empresas deben facilitar a los empleados ese tipo de decisiones por ejemplo innovando la manera en que las personas trabajan (mencionó la “flex-time initiative” de HP acerca de programas flexibles y home working).

Dijo que es importante conocer las fortalezas de uno y saber donde uno puede agregar valor.

Antes de aceptar la propuesta estuvo 6 meses charlando con HP, preguntándose ¿por qué yo?, ¿qué están tratando de conseguir?, do I believe this can be done?

Recomendó a las personas que quieran triunfar en los negocios que conozcan bien sus fortalezas, que encuentren aquello que realmente les apasiona y que se rodeen de aquella gente “who will take a chance on them”.

Reconoció que para llegar a la cima es necesario trabajar muy duro y que muchas veces implica hacer trade-offs en el work-life balance.Y aconsejó:

Stay true to yourself, be brave and be strong.

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